中国企业如何驾驭创新这匹“烈马”

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  创新是把双刃剑——成功的创新能令企业实现“非线性”增长,摆脱竞争的暴风雨驶入蓝海,但失败的创新也会令企业偏离正常轨道,甚至跌入的深渊。创新失败的原因主要有哪些?如何做才能让创新更有效?

  诺贝尔委员会将2018年诺贝尔经济学授予了美国经济学家威廉·诺德豪斯(William D. Nordhaus)和保罗·罗默(Paul M. Romer),以表彰他们的贡献。

  其中,保罗·罗默在经济增长方面颇有建树,他开创性地将经济增长模型中资源投入以外的一个难以解释的因素,归结为和创新密切相关的知识。

  1912年,经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)在《经济发展理论》中首次将创新定义为:对资源的创造性利用和一个创造性的过程。

  此后,经济学家发现,无论是宏观层面的经济增长还是组织绩效的提高,某种意义上都可以归因于创新。因此,许多经济学家都对创新研究倾注了巨大热情。

  有“创新国度”之誉的以色列,因自然资源的匮乏和周边国家的孤立,选择了一条科技兴国的道。

  仅有800万人口的以色列,竟在纳斯达克上市公司中贡献了147家,连巴菲特都感叹“若是来寻找聪明的大脑和正直的品质,只要来以色列足矣”。

  在美国,一批具有创新能力的企业如谷歌、苹果、特斯拉等相继出现,成为创新标杆。

  进入21世纪后,随着互联网技术不断普及,厂商和顾客之间的信息不对称在很大程度上被消除,而厂商和产品之间的同质化,顾客需求之间的差异化,以及销售渠道之间的多元化等现象也随之涌现,竞争日趋激烈。

  在中国,“创新”已成为近年来社会经济发展的关键词之一,频繁出现在各类报告及报道中。

  十九大报告中提出“要加快创新型国家的建设”;2018年工作报告中仅“创新”一词就出现了53次。

  可以预期的是,创新必将成为中国经济发展的一大新动能,并成为助推实现“两个一百年”宏伟目标的重要手段。

  近年,尽管中国整体创新能力较以往有明显提升,但必须承认,中国企业的创新能力和发达国家的企业相比还有很大的差距。

  曾获诺贝尔经济学的迈克尔·斯宾塞(A. Michael Spence)教授指出,中国经济增长10%的效益,仅等于美国经济增长2%带来的效益。

  在二十国集团(G20)中,中国的创业率名列前茅,中国早期创业活动指数为12.84%,领先于大多数创新驱动国家,如美国(11.88%)、日本(3.83%)。

  但是,对经济增长、产业升级和创造就业作用更大的创新型企业在早期创业活动中的比例仅为25.80%,明显落后于(36.10%)、美国(36%)、英国(36%)和(34.20%)。

  某种意义上,初创企业的创新能力是全社会创新能力的一个缩影,中国在这方面的能力显然与国家整体经济实力还不相称。

  创新能力同样体现在消费市场,高端品牌往往被跨国公司占据,本土品牌被挤压在低端市场,中国企业的创新能力和国际导向亟待提升。

  创新是社会前进的引擎,在中国经济增速放缓、中美贸易摩擦扑朔迷离、人工智能等新技术山雨欲来的背景之下,我们比以往任何时候都渴望创新。

  我们认为,为中国企业找到一条成功概率较高、风险相对较低并具有中国特色的创新径,已成为时代课题,亦有助于构建良好的商业秩序。

  然而,创新也是把双刃剑——成功的创新能令企业实现“非线性”增长,摆脱竞争的暴风骤雨驶入蓝海,但失败的创新也会令企业偏离正常航道,甚至跌入的深渊。

  纵然是摩托罗拉、柯达这样“不可能倒闭”的巨无霸企业,也在驾驭创新时马失前蹄、满盘皆输;曾经在手机行业“”的诺基亚,在中国市场占有率一度高达65%,但在智能手机时代误入,至今都没有重获辉煌。

  不少企业都是基于自身而非客户的逻辑来创新,将重点放在企业内部各个运营层面,但这些创新多属于“自嗨”式创新、“为创新而创新”。

  此外,随着人才流动性加大,此类创新很容易被复制甚至被超越,并不能帮助企业突破创新边界,也很难实现在激烈竞争中长期赢得顾客选择。

  比如,在20世纪80年代如日中天的日立、索尼等日本企业长期专注于精益管理,却因为缺乏战略,在进入21世纪后整体竞争力有所下降。

  创新与商业化之间存在一道天然鸿沟,美国国立标准技术研究所的弗农·埃勒斯(Vernon Ehlers)教授将其称为“死亡之谷”。

  很多企业在创新时仅遵循了技术逻辑,而忽视了顾客导向。这就会造成企业斥巨资研发的产品新鲜出炉,但是消费者不买账,因而给企业带来巨大的损失。

  比如,英、法联合研制的超音速客机“协和”号,曾创下从伦敦到纽约仅用2小时52分钟59秒的民航世界最快飞行纪录。

  但为保持超音速飞行,其油耗远高于亚音速客机,使得一般人根本承受不起近1万美元的超高票价,最终无法避免被淘汰的命运。

  以色列理工学院教授拉维(Lavie)和多芬(Doven)曾经提出,企业通常会在既往创新活动中形成惯例和径依赖,继而“”后续创新活动。

  比如,柯达公司难以改变固有的创新思维,虽然曾经推出了第一台数码相机,但最终迷失在时代向数码影像时代的转型过程中。

  比如,许多中国汽车合资品牌长期依靠模仿,却并未真正获得包括核心技术在内的竞争优势。

  企业的创新行为离不开企业家的引领。彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)在其著作《创新与企业家》中强调,创新和企业家密不可分,前者是后者的特定工具。

  《基业长青》一书作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)指出,建立在利润之上的追求是比追求利润更高的层次,更易激励人们从根本层面上得到认同。

  企业家意味着超越利润的某种追求,承担风险也是企业家的一种重要特质。

  在中国,由于经济结构处于转型期,资本身影无处不在,行业洗牌速度加快,中国企业家出现群体性焦虑症。

  有的企业家急功近利,追逐短期利益和套利空间;有的企业家“小富即安”,失去了初创业时的进取和创新;有的企业家面对压力萌生退意,意欲一卖了之;一些企业家习惯于在模仿抄袭的基础上稍加改进,陷入了“伪创新”的泥潭。

  创新与风险如影随形,我们认为,要想有效驾驭创新这匹“烈马”,需要洞悉创新的关键,并掌握一套更有效的创新方法及径。

  对中国企业而言,找到一条适合的、可行的创新径,不仅关乎中国企业能否在国际市场顺利运作,而且也是全面建设小康社会、达成“一带一”等宏观经济目标的微观基础和重要支撑。

  基于既往十余年商业实践及研究总结,我们提炼出让创新更有效的方法,以助力更多中国企业的创新实践。

  一个人由于“实现新的组合”而成为企业家,但一旦他建立起企业并开始经营工作时,这一特征马上消失——企业的内部运营具体而繁琐,当企业家把过多的精力集中在内部、长期向内看后,便会逐渐失去顾客视角。

  但正如德鲁克所强调的,企业存在的唯一目的是创造顾客,因此,只有基于顾客价值进行的创新才是真正的创新。

  创新的原点是顾客价值,最终检验创新有效的标准是能否为顾客创造差异化价值。

  飞贷是一家具有创新基因的金融科技公司,其创始人唐侠对创新有着近乎狂热的。

  批量化的“信贷工厂”、金融助贷商业模式、十万飞侠App等,这些创新在业界产生了巨大反响。

  但当中国微金融市场从蓝海变为红海时,过去令他们引以为傲的种种创新并没有减轻竞争压力。

  此前创新原点都在企业内部,都是基于企业自己的利益,基于“我能怎么样”“我要怎么样”等,很少真正跳出自己从顾客角度去创新,也很少考虑创新能解决顾客什么痛点,给顾客带来什么不一样的价值。

  2015年初,我们协助飞贷一起为顾客价值而创新,全球首创直接面向C端的手机贷款App,成为银行和借款人之间的连接者。

  2017年,又国家普惠金融政策,协助飞贷将2C的能力整体转移至银行背后,为众多银行提供一条龙的技术和资源服务,从而让更广大的人群得到银行高效、精准、友好的信贷服务。

  三年来,飞贷不断地拥抱变化,基于顾客价值和行业预判而主动进击,始终围绕着顾客融资权,以普惠更多人为,让更多人享有更便利的金融服务。如今,飞贷正迈向千亿级金融科技市场。

  中国的企业家是一批极具学习能力和实干的群体,他们善于接受新技术、新方法和新变革,并积极进行产品创新、技术创新、管理创新等。

  这些创新都有价值,但无法应对现在过剩时代的商业竞争,因为对手很快就能跟进复制,无法形成自身独有的价值。

  以技术创新为例,某家企业可能用比特斯拉更好的技术造出更好的电动汽车,但消费者大多会相信科技更发达的美国造出的车更智能,就像我们不会买南非生产的香水一样。

  顾客会将他的认知赋予在产品事实之上。我们认为,真正的创新不在企业内部,而是在企业外部——在顾客的头脑中进行“认知创新”。

  要进行“认知创新”,也就是要回到顾客端,从顾客认知的角度进行价值创新,将经营重心转向认知的差异化,来突破企业运营创新的边界。

  比如,去理解顾客认为的“安全”“高端”等价值点到底是什么,而不是“深居闺中”在内部去理解顾客的。

  这是因为顾客并非产品专家,他们难以分辨出性能相似的产品间的差异,如此一来,当顾客有消费某个品类的需求时,便会优先考虑自己熟悉的品牌。

  为此,企业一旦在物理市场中找到与产品性能吻合的差异点,就应抢在竞争对手前去占领顾客的认知,让品牌认知差异化迅速形成顾客中的“护城河”,进而把企业产品物理市场中的差异化变成顾客认知中的差异化。

  飞鹤成立于1962年,50多年来从没停止过对产品品质的追求。2008年三聚氰胺事件后,消费者心中逐渐形成强大的“外资奶粉=安全的奶粉”的力量,国产奶粉做得再好也难以突破“不安全”的认知定势。

  2015年,我们开始服务飞鹤。调研后发现,顾客对国产奶粉的不信任是核心瓶颈,飞鹤若想打开成长空间,其战略核心就应该是为整个国产奶粉重建认知优势。

  我们与企业一起研究发现,外资奶粉强势是因为它们的洋背景,其中所蕴含的弱势就是对中国特点的理解不如中国企业——中外饮食习惯不同,中国宝宝的体质也与外国人不一样。

  由于“一方水土养一方人”的观念深入,消费者很容易接受中国奶粉比国外奶粉更适合中国宝宝最终,我们协助飞鹤探寻出“更适合中国宝宝体质”的认知优势。

  经过近三年竞争战略的执行与落地,飞鹤正引领国产奶粉把“更适合”变为婴幼儿奶粉品类的最大价值,让外资奶粉代表的“安全”重新成为奶粉的基本属性,从根本上反超外资,引领“更适合”浪潮。

  真正的创新是先动“心”,再动“身”——“心”是顾客的心,“身”是企业内部的各项运营动作。

  要用“认知创新”引领企业内部的各项创新,让认知创新统领企业的一切资源的分配及调用。

  正如任正非所强调的,华为取得成功的原因是“28年来对着一个城墙口冲锋”。

  若企业没有找到一个正确的“城墙口”作为资源取舍依据,则会进一步导致企业内部运行处于混沌局面,造成资源错配和效率低下。

  企业如果能够围绕认知优势的打造去进行资源分配和各项运营活动,围绕着顾客认知差异化的价值点,通过一系列彼此相关的运营活动,实现顾客差异化定位的落地,就会走出混沌,使得企业管理变得井然有序,从而取得更好的外部。

  2010年后,中国消费升级的趋势愈发明显,但同时建材领域的竞争激烈使得原有瓷砖领域里的三驾马车纷纷采用价格战以争夺更多份额,行业存在被拖向中低端的风险。

  2015年,我们协助简一确立“高档装修,不用大理石,就用简一大理石瓷砖”的高端战略,随后围绕“高端”进行各项运营创新:

  强力推进品牌建设,保障顾客利益。比如在央视、纽约时代广场、高铁等传统及新兴媒介上刷屏“简一蓝”提升品牌势能;

  开展效果营销,通过为顾客免费量身定制设计效果图、全程指导铺贴、开设“装修大讲堂”等形式为顾客创造价值。

  2017年3月推出大规格大理石瓷砖,5月开展成交系统培训,6月推出肖式服务法;

  2018年推出密缝铺贴高端服务,并率先把光触媒技术运用于瓷砖降解甲醛功能。目前,简一品牌防线逐渐筑起,产品出口意大利、法国等71个国家,赢得全球百万高端用户的选择。

  顾客消费的本质是选择代表需求的第一品牌,他们之所以购买某个品牌的产品,是因为该品牌代表了某个特定的品类,能够满足特定的需求。

  品类领导者如果不能引领竞争对手一起将品类做大,那么品类很可能会被边缘化,随之而来的便是整个市场的萎缩。

  企业,特别是领导者,追求的不应是绝对市场份额的领先,而是在一个更大的市场里相对份额的领先:

  要通过不断创新扩大市场,为品类的拓展和突破打开物理市场和空间,引领所在行业的发展;并结合国家激励创新的政策,带动中国企业创新氛围的形成。

  彼得·德鲁克在《创新与企业家》一书中指出:“企业家的任务就是创新,创新是企业家的一种具体手段。”

  确实,在如此多变的世界中,无论是认知创新,还是运营创新,都离不开企业家的引领作用,因为“没有成功的企业,只有时代的企业”。

  威廉·欧布瑞安(William OBrien)曾说:“世界上未经探究的最大领域就是我们两耳之间的那个空间。”

  以色列前总统西蒙·佩雷斯(Shimon Peres)也曾表示:“人类抵御能源和资源枯竭最好的方式,是向人类的大脑挖掘潜能。”

  在开发资源方面,中国拥有天然优势,因为我们拥有十三亿人口的巨大市场,开发利用资源是中国经济增长的一大关键。

  我们在前文提出的以顾客价值为原点、在顾客认知层面实行差异化创新、进而引领运营创新的方法,对于中国企业创新有三重价值。

  通过“认知创新”来引领企业运营,减少资源浪费,进而引领行业的潮流,让顾客在选择上降低社会财富的消耗,让顾客的交易费用降到最低,让顾客想到消费某个品类的时候使得该品牌成为不二之选。

  由于人的难以改变,基于层面的差异化形成的竞争优势“保鲜期”会更长,从而构建起“护城河”守住创新,促进社会创新氛围的形成。

  在当今的商业下,企业家更应该是创业家,不仅要成为战略决策者,不断地通过变革来紧抓外部机会,还要界定清楚企业的在外部,成为企业与顾客之间的连接者。

  中国市场前景广阔、需求差异大、品类极度细分,这一特点使得中国企业在创新上更具天然优势。

  此外,中国企业家注重实用,极富学习能力,又有团队力量的调动、中国人的情理因素等方面的助力。

  若中国企业家纷纷“向人类大脑挖掘潜能”,则可以迎来真正的差异化竞争,掀起又一股创新潮流,构建起中国企业在全球竞争中的巨大优势。让我们拭目以待!

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